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Es war einmal!

Quelle: Manager Magazin
 
Es war einmal ....
Damals, als OBI noch Tarifgebunden war! 

"Heimvorteil"
Die einen heuern Detektive an, andere fordern unbezahlte Karenztage - die Offensive gegen den notorisch schwänzenden Mitarbeiter läuft. Obi-Chef Manfred Maus hat solche Drohgebärden nicht nötig: In seinen Bau- und Heimwerkermärkten liegt die Fehlzeitenquote unter drei Prozent. 
Sein Geheimnis? Eine mitarbeiterfreundliche Kultur!

Die tägliche Zeitungslektüre ist für Manfred Maus meist außerordentlich entspannend. Wenn er da über den Verfall der Arbeitsmoral liest, über die fleißigen Japaner und die faulen Deutschen, über 8,5 Prozent Fehlzeiten und die Unternehmensbelastung durch Lohnfortzahlungen in Millionenhöhe, lehnt sich der Chef der Obi-Handelskette glücklich und zufrieden zurück: Mit 2,9 Prozent Fehlzeiten (1991) herrschen in seinen Märkten japanische Verhältnisse.
Für diese Traumquote hat Maus Fehlzeiten nicht erst mühsam reduzieren müssen - er hat nie welche gehabt. Und dafür mußte er nicht drohen, nicht drängen und auch nicht Drückebergern nachspionieren: In seinen Baumärkten herrscht schlicht und einfach ein Betriebsklima, in dem sich die Leute wohl fühlen. Sie kommen gern zur Arbeit und fehlen nur, wenn sie wirklich krank sind.
Wie bei Obi könnte es auch anderswo aussehen - im Handel zum Beispiel, der sich mit Quoten von fast sechs Prozent herumschlägt, oder in der Industrie, die gar über eine Last von mehr als elf Prozent Fehlzeiten stöhnt. Aber dazu dürften die Krankenzahlen nicht länger als Problem einzelner Mitarbeiter betrachtet werden. Denn tatsächlich sind hohe Fehlzeiten nur die Konsequenz einer mitarbeiterfeindlichen Kultur und Symptom eines weit größeren Problems: Auf gut die Hälfte der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen schätzen Fachleute den Anteil derer, die innerlich gekündigt haben und nur deshalb nicht in der Statistik auftauchen, weil sie zwar anwesend sind, aber wegen ihrer Lustlosigkeit eigentlich auch zu Hause bleiben könnten.
Doch die Spezialisten in den Unternehmen kümmern sich lieber um die meßbaren zehn Prozent, und für die werden sinnlose Strategien entworfen. Meist geht es dabei um Konzepte zur organisierten Bestrafung - der Zusammenhang zwischen Fehlzeiten und innerer Kündigung wird nur selten gesehen und schon gar nicht als Produkt einer leistungsfeindlichen Unternehmenskultur. Deshalb, da sind sich die Experten einig, werden auch alle Maßnahmen auf Dauer erfolglos bleiben, die nicht an den Ursachen ansetzen. Wer wie Obi eine Philosophie der Partnerschaft praktiziert, kennt keine innere Kündigung. Und wer wie die Pinneberger Verkehrsgesellschaft seine Kultur auf die Mitarbeiter auszurichten beginnt, lernt Leistungswillen und Einsatzbereitschaft kennen und wird nebenbei mit sinkenden Fehlzeiten belohnt.
"Druck reizt zur Sabotage"
"Ob ein Arbeiter seiner Maschine fernbleibt oder ein Manager seinen Job auf Dienst nach Vorschrift reduziert, ist im Grunde dasselbe", sagt Professor Michael Stitzel von der Freien Universität Berlin. "Beide entziehen dem Unternehmen bewußt ihre Arbeitskraft, und beide tun es aus den gleichen Motiven." Das Gefühl jahrelanger Mißachtung führe zu einer Mischung aus Frustration und Rache und mache aus Mitarbeitern Boykoteure. "Die Psychologen nennen das "gelernte Hilflosigkeit" sagt Professor Peter Nieder von der Universität Bremen. "Die Menschen wissen daß sie ihre Arbeitssituation nicht beeinflussen können, aber sie können sich entscheiden, zu Hause zu bleiben oder lautlos zu protestieren. Das ist auch eine Form von Autonomie."
Man muß kein Psychologe sein, um sich vorzustellen, was Drohungen oder Sanktionen bei frustrierten Mitarbeitern ausrichten. Um so erstaunlicher, daß Strafmaßnahmen das einzige sind, was sich Unternehmen als Strategie gegen Fehlzeiten einfallen lassen. Haben sie erst einmal die Schuldfrage geklärt, entwerfen sie in der Regel ein Konzept, das den als faul identifizierten Mitarbeiter wirkungsvoll disziplinieren soll. Gehaltskürzungen oder die Wiedereinführung unbezahlter Karenztage, über die sich Politiker, Gewerkschafter und Unternehmer die Köpfe heiß reden, nehmen sich dabei fast harmlos aus.
Massiver und durchaus beliebt sind die Methoden, die Rainer Marr von der Münchner Universität der Bundeswehr als "Knüppel-aus-dem-Sack-Führung" bezeichnet. Anhänger dieser Denkrichtung setzen Detektive auf die Fährte krank geschriebener Mitarbeiter, hängen die Namen häufig fehlender Kollegen ans schwarze Brett oder lassen Juristen Abmahnungen und wasserdicht formulierte Kündigungen schreiben. "Wer sein Problem so angeht", sagt Marr, "kann genausogut versuchen, seine Leute mit der Peitsche zu motivieren." Solche Strategien führten allenfalls zu Gegenwehr: "Die Abwesenheitsquote wird steigen, weil die Leute künftig noch intensiver darüber nachdenken werden, wie sie das System sabotieren können."
"Heuchler machen sich lächerlich"
Michael Stitzel räumt auch humaneren Maßnahmen wie dem organisierten Mitarbeitergespräch oder dem Rückkehrgespräch als Strategie keine Chance ein. "Erstens können die meisten solche Gespräche nicht führen, und zweitens bewirken sie damit nur Abwehr - weil die Leute klug genug sind, den fadenscheinigen Vorwand für das Gespräch zu durchschauen." Wer sonst mit seinen Leuten nie rede, sagt Stitzel, mache sich mit solchen Aktionen höchstens lächerlich.
Manager, die mit ihren Leuten im Gespräch sind, brauchen keine Fehlzeitenstrategie - weil sie keine Fehlzeiten haben. Das zumindest ist die Erfahrung von Manfred Maus, der für die Obi-Märkte Kommunikation nicht von ungefähr als obersten Grundsatz definiert.
"Wer nicht reden und zuhören kann, weiß auch nichts über die Bedürfnisse des anderen", sagt Maus, "und dann ist er vor allem als Führungskraft ungeeignet."
Aber auch der Mitarbeiter soll bei Obi die Kunst der Kommunikation beherrschen. Deshalb sind alle Seminare für jeden offen, von der Putzfrau bis zum Geschäftsführer.
Aus der Bereitschaft, mit Mitarbeitern wie mit Partnern umzugehen, stellt der Obi-Chef fest, "ergeben sich alle anderen Grundsätze von allein". Dann ist es selbstverständlich, daß jeder ernst genommen und über jedes wichtige Detail informiert wird, daß er Verantwortung übernehmen, Vorschläge machen, Kritik äußern und sich selbst verwirklichen kann.
"Die Philosophie zahlt sich aus"
Eigenständigkeit und Selbstwertgefühl hat Maus schon vor 20 Jahren als Motor für Arbeitsfreude erkannt und zum Bestandteil seiner Unternehmensphilosophie gemacht. Damals hat er mit seinem Partner Emil Lux noch Werkzeuge aus den Vereinigten Staaten importiert und mit einer Mannschaft von 50 Leuten einen Großhandel betrieben. Und weil es seinen mittelständischen Kunden immer schlechter ging, hat er ihnen neben Maschinen als Zugabe auch noch gute Ratschläge für die Führung ihrer Mitarbeiter verkauft.
Es hat ihm nur keiner geglaubt - deshalb ist die Obi-Handelskette entstanden. Denn zum Beweis hat Maus in einem Testmarkt in Hamburg seine Theorie vom Zusammenhang zwischen partnerschaftlichem Umgang und unternehmerischem Erfolg zum ersten Mal umgesetzt. Und aus seiner Philosophie entstand ein Franchisekonzept, bei dem die organisatorischen Fäden in einer Zentrale zusammenlaufen, aber jeder Markt seine Autonomie behält. Es war die einzige Unternehmensform, die ihm möglich schien:
"Ich habe begriffen, daß Menschen nie für eine Firma, sondern immer nur für sich selbst, für ihre eigenen Ziele und Visionen arbeiten."
Wer so denkt, der wundert sich auch nicht darüber, daß Mitarbeiter freiwillig weit mehr Leistung und Einsatzbereitschaft bringen, als er es per Anordnung je hätte erwarten können. Maus hat eher das gegenteilige Problem: Er braucht Konzepte, wie er den Arbeitseifer seiner Leute bremsen kann, ohne sie zu demotivieren. "In unserem Bestreben, die Mitarbeiter ihre eigenen Ziele erreichen zu lassen, überspannen wir manchmal den Bogen - denn der Mensch neigt nun einmal dazu, sich selbst zu überschätzen, und dann sitzen plötzlich Leute in Positionen, in die sie noch nicht gehören."
Solche Probleme zu lösen ist die Aufgabe von Utho Creusen und seiner Mannschaft. Der promovierte Soziologe und habilitierte Volkswirt, der vor 13 Jahren als Verkäufer bei Obi begonnen hat, ist heute Geschäftsführer für den Bereich Organisationsentwicklung - und das bedeutet bei Obi gleichzeitig Personalentwicklung. Maus bezeichnet ihn als "change agent", als jemanden, der gezielt gegen die Routine angehen und für Wandel und ständige Weiterbewegung sorgen soll.
Daß die Entwicklung des Unternehmens nur Hand in Hand gehen kann mit der Förderung der Mitarbeiter, hat Creusen in den vergangenen Jahren anschaulich bewiesen: Mit 6000 Angestellten in 225 Märkten, einer Flächenproduktivität von rund 3680 Mark pro Quadratmeter und einem Umsatz von 417 000 Mark pro Mitarbeiter wird Obi in diesem Jahr einen Umsatz von zweieinhalb Milliarden Mark erreichen. Die Konkurrenz bringt es im Schnitt auf 2900 Mark pro Quadratmeter und 410 000 Mark Umsatz pro Kopf - und damit wird Obi auch in diesem Jahr Marktführer bleiben.
"Gewinner und Verlierer"
"Betriebe, die hohe Fehlzeiten und eine desinteressierte Mannschaft haben, machen immer die gleichen Fehler", sagt Dieter Frey, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Universität in Kiel. Sieben Prinzipien für eine partnerschaftliche Mitarbeiterführung hat Frey herausgefiltert, und er ist überzeugt, daß mit diesem Sieben-Punkte-Plan Fehlzeiten schwinden und die Produktivität steigt.
Ganz oben auf der Prioritätenliste steht für Frey das Prinzip der Sinngebung, was nichts anderes bedeutet, als daß ein Mitarbeiter wissen muß, warum er sich ins Zeug legen soll. "Wer auf Vorstandsebene hehre Ziele definiert und die, auf Hochglanz gedruckt, an die Leute verteilt, kann nicht erwarten, daß sie auch mit deren Vorstellungen übereinstimmen."
Bei Obi hat die Entwicklung der zwölf Unternehmensleitbilder vier Jahre gedauert - weil alle Beschäftigten daran mitgewirkt haben. Jeder
einzelne hat Vorschläge gemacht, die dann in den Märkten, in der Region und schließlich in der Zentrale diskutiert wurden. Ein Leitbild heißt heute: "Entscheidungen werden auf der Stufe der höchsten Kompetenz gefällt." Und die liegt nicht automatisch bei der höchsten Hierarchieebene. "Ein Verkäufer", erklärt Creusen, "kennt sich in seiner Abteilung viel besser aus als der Marktleiter - deshalb soll er mitbestimmen."
Weil er das nur kann, wenn er die Zusammenhänge kennt, pflegen die Obi-Manager eine offene Informationspolitik. Jeder Mitarbeiter, von der Kassiererin bis zum Auszubildenden, kennt die Zahlen seines Marktes und ist über Einkaufspreise, Lagerbestände, Gewinnspannen und Rohertrag informiert. Nur deshalb können die Fachverkäufer ihre Abteilungen weitgehend selbstverantwortlich organisieren - und falsche Entscheidungen treffen. "Wer Verantwortung delegiert, delegiert auch das Recht, Fehler zu machen", sagt Maus, und aus dieser Erkenntnis leitet er seine Definition von Führung ab. "Es darf niemals Gewinner und Verlierer geben - wenn ein Mitarbeiter mein Büro zweimal als Verlierer verläßt, habe ich verloren." Führung bedeute nicht, zu zeigen, daß man besser ist, sondern Toleranz aufzubringen und Mut, dem anderen etwas zuzutrauen.
"Handeln statt reden"
Maus redet aber nicht nur von so verstandener Führung, er praktiziert sie auch - manchmal ohne Rücksicht auf die eigene Angst. So war ihm schon mulmig, als er zum ersten Mal der Obi-Abschlußklasse aus der Berufsakademie Heidenheim für drei Monate die volle Verantwortung für einen Markt übertrug, während er die Stammbelegschaft in Urlaub schickte. Und auch bei dem Vorhaben, die Organisation der Teams in den Märkten den Mitarbeitern selbst zu überlassen, hat er seine Philosophie insgeheim noch einmal gründlich überdacht.
Er muß sie nicht revidieren - die Resultate übertreffen alle Erwartungen. Die Akademiestudenten sind mit so viel Engagement bei der Sache, daß die Betriebsergebnisse eher verbessert werden. Und die Teamlösung sorgt nicht nur für die Entlastung der Marktleiter, sondern auch für noch mehr Zufriedenheit bei den Leuten. Denn wenn nicht einer für alle entscheidet, ist es fast immer möglich, Lösungen zu finden, die allen gerecht werden.
Heute legt das Team die Arbeitszeiten fest, macht Urlaubspläne, definiert die Arbeitsinhalte entsprechend individuellen Stärken oder entscheidet über das Prämiensystem, mit dem der einzelne am Erfolg des Marktes teilhaben soll. Und deshalb gibt es bei Obi beispielsweise Kassiererinnen, die am Umsatz beteiligt sind, andere, die eine Freundlichkeitsprämie bekommen, weil sie besonders nett mit Kunden umgehen, und wieder andere, die von der "Null-Fehler-Prämie" profitieren, weil sie präzise und ohne Kassendifferenzen arbeiten.
Die Modelle reichen von Tantiemen bis hin zur Kapitalbeteiligung für die Marktleiter, und diese Flexibilität ist eine logische Konsequenz. "Wenn man engagierte Leute will, muß man sie auch finanziell einbinden", sagt Maus. Und ein Mitarbeiter, der immateriell und materiell beteiligt sei, der mache auch nicht blau. "Der bleibt nur zu Hause, wenn er wirklich nicht mehr kann."
Daß Fehlzeiten nicht völlig zu vermeiden sind, wissen auch die Kritiker. Fünf Prozent, schätzt Rainer Marr, seien eine realistische Grenze, die sich kaum unterschreiten lasse. "In manchen Branchen können es auch ein paar mehr sein". Das Limit ist für den BWL-Professor dennoch klar:
"Jeder, der aus Frust zu Hause bleibt, ist einer zuviel."
Doch Frust scheint bei Obi eher ein marginales Problem zu sein.
Professor Stitzel hat im vergangenen Jahr die Obi-Mitarbeiter befragt, wie sie mit ihrem Arbeitgeber zufrieden sind. Sein Fazit: Das große Plus von Obi gegenüber den Wettbewerbern sei vor allem die allgemeine Zustimmung zur Führungskultur.
Auf die Frage, was sie bei Obi am besten finden, wurde vor allem das Arbeitsklima, dicht gefolgt von den Arbeitsinhalten, dem Verhalten der Vorgesetzten und der eigenen Arbeitszeit, genannt. Noch deutlicher wurde das hohe Maß an Zufriedenheit beim Vergleich mit der Konkurrenz: 95 Prozent der Belegschaft finden ihren Arbeitgeber wesentlich besser oder zumindest genauso gut wie die Mitbewerber.

Natürlich hat Stitzel auch einige Schwächen gefunden, mit denen sich das Obi-Team in Zukunft auseinandersetzen wird.
Fehlzeiten sind nicht dabei.

Kommentare:

  1. Tja OBI war tatsächlich mal was besonderes, leider ist davon nichts mehr übriggeblieben. Schade, dass hier so viel kaputtgemacht wurde. Hier wurde ein Lebenswerk zerstört.

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  2. Es wurde vergessen, dass OBI fast pleite war unter Manfred Maus. Er hat nicht aus Spaß verkauft!!

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  3. Es gibt nur einen Weg. Gehälter nach Tarif und OBI geht die Erfolgsspur mit seinen Mitarbeitern. 13. Gahalt in Form vom Urlaubsgeld bzw. Weihnachtsgeld mit Garantie. Erst dann kann man über ein Prämiensystem nachdenken!

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  4. Warum finden eigentlich bei OBI keine Mitarbeiterbefragungen mehr statt?

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  5. Die letzte Befragung war im Januar und soll nun halbjährlich folgen.

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    1. Wo? In der Zentrale?
      In den Märkten gibt es nämlich seit 2 jahren keine mehr weil die letzte so grottenschlecht ausgefallen ist.
      Great Place to Work = Für die Märkte der Lacher schlechthin.

      Oder meinst Du diese online Fake Befragung zu OBI OBI optimiert?

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    2. Ich meine die Umfrage in den Märkten, also die zu OBI optimiert.Und die findet in den Märkten statt.

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    3. Bei uns definitiv nicht!

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